IntegratedProduct Development，是一整套科学的研发创新管理方法论，将在上世纪八十年代美国PRTM咨询公司提出了PACE（产品及周期优化法）并在业界推广，广泛应用在电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。IBM公司1992年左右实施PACE研发管理变革，并在1994年总结提出了IPD体系。在中国大陆首先是华为公司引入IPD管理理念，从1998年开始持续10多年，花费20多亿咨询费用构建了包括需求管理、市场和产品管理（MM）、产品及技术规划、小IPD产品开发、技术研发、产品线经营模式等完整内容的IPD体系，并时至今日仍然在持续优化与完善。

　　目前，该体系已经升级到IPD3.0阶段，也就是升级到IPD研发运营管理体系阶段，从新产品开发IPD1.0——新解决方案开发IPD2.0——新商业机会开发IPD3.0，并持续进步中。

　　随着中国成为世界第二大经济体，原有的“中国制造”模式越来越不适应新时代发展的要求，各企业迫切希望拥有自己的拳头产品，提高企业的核心竞争力，实现“中国创造”。这其中，各企业面临的主要困境包括：

　　（1）缺乏需求，闭门造车。大量的项目开发并非来源于客户的需求，而是研发人员的自我设想，导致新产品开发经常得不到市场和客户认可。

　　（2）缺乏产品和技术规划。由于缺乏准确的市场信息和客户需求，导致无法准确制订未来数年的产品路标和技术路标，产品和技术开发“脚踩西瓜皮”，走到哪里算哪里，并且无法提前做好资源储备（尤其人才），很难创新出革命性拳头产品。

　　（3）串行开发，效率和质量低下。产品立项和开发过程中，各个部门串行的开发产品（例如市场→设计→工艺→生产→采购→销售→售后），每个环节都可能出现返工，导致产品开发流程长、周期长、效率低、质量差。

　　（4）研发过程艰难，部门墙林立。由于串行的开发流程，导致部门之间不是以客户为工作中心（虽然表面上不这样说），而是实际是以部门的利益的工作中心，“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”，相互之间扯皮和推诿逐渐严重。

　　（5）项目经理责大权小，项目推进困难。所谓的项目经理或者负责人，责任大大的，权利小小的，只能依靠“刷脸”和“求人”才能推动新产品和技术的开发项目，导致推进过程困难多、坎坷多、难度大。

　　（6）研发绩效和激励总是找不到一条更为合理的道路，无法有效推动研发工作的进步。

　　下图是IPD体系的方法论框图，企业就是要有选择地建立这样一套IPD管理体系，才能够系统性解决上述问题。

　　（1）产品的研发是投资行为——产品开发的目的就是经济利益。无论是研究还是开发，作为非慈善机构的现代化企业来说，都是对企业未来发展的重要性投资，甚至一个技术或者一款产品的失败就会导致企业的破产。从这个角度上讲，技术和产品的开发是对企业整体经营业务的一次创新，而并非仅仅是对单纯技术的研发，这就是产品研发的两条线中最为重要的一条——商业投资和业务线（另一条是需求实现、技术和质量线）

　　现代企业实质就是一台客户和用户需求的加工机，满足客户需求的产品，客户才会选择埋单。没有需求来源的产品开发会导致产品开发的输入条件不足，容易造成新产品和需求实际脱节，实质上产生“闭门造车”的现象发生。（3）

　　平台化开发的本质实质就是根据既定产品规划，按照“探索一代、预研一代、开发一代、生产一代”的方法，逐代进行开发的模式。每代产品（包含技术）可视作一个产品平台（或技术平台），争取做到在成熟平台上不断衍生和改良产品，实现产品研发的平台化。（4）

　　将并行流程结构化，将产品开发分为多个阶段，设置多个里程碑（商业评审点DCP和技术评审点TR），力争在项目开展的整个周期内，逐次对项目的过程进行质量把关，逐次投入项目资源，逐渐降低项目的风险，防止项目背离投资和需求的两条主线，是实现项目过程和质量可控、可靠和快速的根本方法。（5）

　　研发创新是一种高智商集成的工作，需要企业中（甚至企业之间）各个部门的各个层级人员共同完成，单靠研发部门单纯进行创新是很难成功的，需要各个职能部门通力协作才能实现，任何相关部门都不能置身事外，否则完成不了从价值选择—价值实现—价值传递—价值选择这条端到端的价值链。（6）

　　在新产品研发的工作中，需要相当数量的人、财、物、政策等资源匹配，尤其是人力资源支持，是研发创新工作的根本，没有数量和质量都足够的人才，任何好的创新思路都难以实现。（7）

　　任何优秀的理论都必须与管理实际相结合。“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”无论哪个行业、哪家公司都应该根据其自身特点去设定自己的管理模式和管理体系。学习IPD思想和体系，要学到它的精髓和内功，而不能只是学到花拳绣腿式的“花架子”，这就是量体裁衣之道。