无论在国家经济层面，还是企业竞争力层面，创新都是能够使我们保持长盛，保持发展的核心动力，也是提升企业盈利的最有利手段之一。而研发能力则被称为创新的“发动机”。钟鼎资本今年将针对企业创新举办一系列活动，希望能够帮助各家企业更好地保持自身竞争力，长期协同，互相赋能，共同成长。

　　4月27日，由钟鼎投后服务团队组织的“钟鼎论道： 企业研发体系如何有效搭建、管理与评估”主题沙龙在线上举行。 围绕不同阶段企业如何搭建研发体系、如何确保研发成果与市场紧密结合，以及如何在资源有限情况下确保高研发成功率等话题，两位资深行业嘉宾与近50家企业的研发团队展开深入交流。

　　在此次长达 3小时的 “钟鼎论道”中，两位嘉宾分别从大型跨国企业、国内行业龙头以及科技创业公司等背景经历出发，分享了自身十几年，乃至几十年从事技术与产品研发，搭建研发体系与团队的实战经验和心得体会。我们有理由相信，高效的研发体系将成为中国未来智能制造产业升级的核心动力，我们希望与所有生态企业一起，成为中国产业升级最佳实践的探索者和推动者。

　　本文选取两位嘉宾的部分精彩观点，希望为中国企业的研发体系建设贡献一些思考和启发。

　　华为有一套“六步法”，从需求收集到产品规划、立项、开发、上市和生命周期的管理。

　　在产品管理体系中，产品开发和产品上市只是中间的一个环节，我们希望大家上升到一个新的高度，把产品开发当成一个生意的开发，持续地管理起来，端到端地管起来，这样才能保证产品真正有价值，成功率更高。

　　新技术、新产品的开发需要依托于完善的创新组织结构，一旦创新是一家企业的核心，那么核心中的核心就是人才。我刚刚加入Air Company的第一件事就是建立Tech Ladder（技术梯队），必须要设置一个给技术人员能够成长的机会，并且得到的报酬和管理梯队是相当的，让很多喜欢干技术的人不会为了拿到更好的待遇一定要去做管理。

　　第二点就是搭建两个功能性的组织结构，一个是做研究的，一个是做放大的。虽然人少，可能就是一两个人做研发，两三个人做放大，但是我这个结构还是在那里，每个人做什么东西，团队怎么组在一起，都摆在那里。麻雀虽小，五脏俱全。

　　在建立新产品、新技术开发团队的时候，要有两个队长，一个来自业务团队，一个来自研发，让他们把研发和业务部门的人组合起来。产品最终能否投放市场，不仅仅是检查技术方面，还要检查是不是满足了业务和商务的要求。

　　所以我们要建立一个创新规划的体系，一方面让规划部门和市场部、产品部经常开会，了解市场需求来做输入，另一方面在技术领域，研发也可以告诉生产和市场部门，有一个突破性的技术，比如AI现在有突破了，可以怎样应用到业务部门。这样每年研发和业务部门一起制定年度计划以及3-5年的规划，规定我们下一年度或者3-5年之内想做一些什么样的一些项目，特别是每年都要更新的一个技术路线图。这个技术路线图是根据预见性和技术进步，不断在修改的，但是已经给技术的开发奠定了方向。

　　开发快不快其实很重要的一点就是需求清不清晰，核心点是对行业市场客户的竞争有深入理解。第二是产品设计能力强，好的产品设计能够快速把需求转变成产品方案，在系统设计方面很多企业里都采用“多方案方法”，华为要求至少3个方案，用制度来保证在设计中进行创新。第三个就是有相应的技术储备或者技术来源才能进行快速研发，一边想方案快速实施，一边技术攻关，怎么快也快不了。第四就是通过项目管理能力来保证过程的协同，在开发的过程中就要考虑制造、服务、营销宣传。

　　关于自动化软件解决方案，目前来说对一些简单的业务应用，可以做到无代码的开发，但是对比较复杂的应用，自动化的无代码平台其实效率不高。另外就是大家讲的GPT，好像它的自动编码可以替代我们的软件工程师，实际上我觉得它只是提升了编码的效率，目前来说我觉得还不能替代程序员，至少5年内还不能完全替代程序员，只是可以帮助起到一些校正或者找出问题的作用。

　　风险管控一般我们可以分成三个Gate。第一个Gate就是开题，也就是说你提出了一个新的思想，新的主意，可能已经做了一些很小的实验，这时候提出来做产品和技术开发，就需要有产品批准委员会（Product Approval Committee）来批准。

　　什么样的题目可以开？首先，我可能要检查是否违背了科学原理，基础性的东西肯定是不能违背的。还有就是要解决价值问题，给客户解决了哪个痛点？是不是在技术路线图里？估计开发要多少资金？是否要新建一个工厂？

　　如果你能够很好地回答这个问题，我们觉得是一个很有价值的题目，就会进入研究阶段。这个阶段实际上是在实验室里面，做成一个原型，来证明技术的可行性，如果通过了，我们就要开发放大了。但是一旦放大，特别是像我们化工这些领域，花的钱就非常非常多，所以这个风险的控制很重要。产品委员会就要考虑，引入业务人员和研发人员一起去外面跟客户做市场调查，真正地证明你假设的客户痛点确实存在，以及客户会为你的这个价值付多少钱。

　　有时候客户也希望我们解决这个问题，但是他不愿意付钱，我们叫nice to have but not necessary to have，这个时候我可能把这个项目给杀掉，因为杀得越早，对公司的损失越小。

　　另外还有一个Gate，最重要的就是考察你是否消除了所有的技术和商务的风险。如果我投放市场，技术上是不是有危险，是不是有很大的返修率？你怎么证明？客户的商业竞争会不会形成一个价格战？打价格战的时候我能赢吗？

　　所以，除了产品批准委员会要管理每一个Gate，我们一般还要组成一个 高管产品批准委员会（Executive Product Approval Committee），只管理最后这个Gate，没有通过EPAC的产品是不能投放市场的，不利因素太大的话会给公司带来很大的风险。

　　首先一定是要聚焦、聚焦、再聚焦，不要撒胡椒面，一旦聚焦你就会有利润，就有了竞争力。撒胡椒面说明你对这个不清楚。

　　第二个是重视市场的选择，前段的规划一定要愿意多做点事情，特别是产品总监或者公司高管，如果小公司的话，其实老板很重要，就是做市场，选择产品，越是前端对这个成功率的影响度越高。

　　第三个是做足前期的需求调研，定义有竞争力的产品，定义价值点和产品的卖点，并且要经过多轮验证，再进行产品开发。卖点不足的情况下不要轻易投入研发，这时候可以进行一些关键技术的研究，立技术预研的项目，不立产品开发的项目，使得你的资源可以高效利用。

　　最后就是一旦产品定义好了，要充分利用业界的各种资源，商业成功大于技术荣誉，越是早的产品越要利用社会资源。华为早期的时候很多项目第一代产品都是利用社会资源，更多利用外部的芯片，然后我们再去构建自己的芯片来替代。

　　一个初创企业没这么多钱，不可能搞非常大的团队，那么我的推荐就是你专注一个很小的拳头领域。美国的小企业就是做大企业做不了的东西，有一个绝活，这样也不需要太多的人。还有一点，小企业想省钱，比如我现在的公司Air Company，就从退休人员里面和好的大学毕业生里面招人。我把这两批人合在一起，一个很有经验，一个很愿意干活，这样搞在一起来做，可以节省我的成本。

　　我们现在还有一个方式，就是组织一个经验丰富的咨询团队， 我们叫 technology library ， 实际上是找各个领域的一些顶尖专家， 比如说我现在有燃料方面的、反应器方面的顶尖专家，但是这些专家我雇不起，我只是在需要的时候请他们来帮我干或者给我的团队做咨询，通过这样一种办法外延我的人才库。