企业经营的本质就是为客户提供产品而获得利润，产品力的高低决定了企业的核心竞争力。产品力，即产品对目标客户的吸引力，通过满足客户欲望和需求，使之产生购买欲的能力。有很多要素影响一款产品是否具备优秀的产品力，如产品对客户需求的满足度、技术特性、经济性、产品品质、产品创新性、用户体验、可维护性等。
每个企业都渴望自家的产品拥有优秀的产品力，然而打造产品力是一个艰辛的过程，很多优秀的企业值得我们学习。
华为从1996年开始进行自主产品研发，利用3年时间实现了从0到22%的国内交换机市场份额快速增长，但同时毛利率逐年却快速下滑，产品开发周期是业界领导者的两倍还多，投入大量资金研发的新产品要么在上市之前就被取消、要么就是上市后无法获得利润，与国外跨国公司的差距越来越大。为了寻求研发管理变革，提升产品力，华为在1999年开始导入IPD（集成产品研发）研发管理体系，并在2013年正式推行，经过5年实践，研发周期平均缩短50%、产品故障率减少95%。总结华为20年IPD变革历史，IPD帮助华为从89亿到8900亿的销售收入增长，打造了从偶然成功到可复制、持续稳定高质量的研发管理体系，提升了产品力，实现了商业成功！
2002年吉利获得汽车生产许可证，从手工敲打低端车起步，到坐拥九个品牌30多款整车产品，并将全球著名的沃尔沃纳入麾下，吉利集团成功实现了“弯道超车”，取得“自主品牌、自主知识产权和研发创新能力”的三大突破，2021年，吉利汽车以121万辆销量，排名国产自主品牌汽车销量第一名。吉利用了10多年的时间掌握了汽车产业主要核心零部件技术，从生产先进的发动机，到拥有中国完全自主知识产权的自动变速箱，再到历时4年、总投入超180亿元的SEA浩瀚新能源智能平台架构。吉利自己总结20年成功的经验：造低价车、打价格是没有前途的，核心技术是用市场换不来的，只有优秀的产品力才是成功的基石！
打造优秀的产品力需要强大的产品及技术研发能力，研发团队在产品研发阶段定义了产品的基因，决定了产品是否满足客户真实需求并具备良好的用户体验，决定了产品80%的成本、70%的质量；产品所用物料是否更便宜、更可靠的供应，是否更容易、高质量制造出来、更简单快捷进行维修服务，都是由产品研发决定的；也影响着企业运营的复杂度和效率，最终决定了产品全生命周期的利润。
产品研发不仅仅要攻克技术难关，更应构建以产品在市场上实现商业成功为目标的产品研发管理体系，才能使企业长期拥有不断开发出优秀产品的能力。完备的产品研发体系，它涵盖了产品从市场需求、设计、采购与制造、产品上市、运营服务、到退市的产品全生命周期过程，更重要是以产品赢得市场成功为终极目标。体系需要用完备的流程固化下来，使得研发各个节点的目标与流程顺应公司产品商业成功的主航道，并使得开发出爆款产品不再是一个偶然，而是“从偶然到必然”。
一个好的数字化工具应该能够完全承载被多个行业验证过的IPD体系。金蝶云星空PLM，以IPD管理思想为核心框架，帮助企业建立以客户为中心，以市场为驱动，以客户需求为导向的研发管理体系。组建由市场、营销、研发、供应、制造、财务、服务、供应商构成的PDT（产品开发团队），从市场需求管理入手，建立需求管理流程，在激活创新思维的同时对需求进行分级管理，谨慎把控立项流程，把有限的研发资源投入到优质项目中。
建立结构化的产品研发流程，固化企业产品研发管理的最佳实践，通过决策评审始终监控研发项目继续投入的可行性，通过技术评审确保研发质量，在产品对市场需求的满足度、技术特性、经济性、产品品质、产品创新性、用户体验、可维护性等全方位做到最优。
很多产品上市后没有获得市场的认可，造成产品投资失败的主要原因是在对市场有严谨的认知之前，就盲目草率地开启产品开发进程。需求管理的目标是精准把握市场需求，通过对收集的需求进行分析进行结构化、标准化、量化的定义，一方面可以更透彻、更全面地理解客户需求，另一方面使需求在企业所有与产品有关的人员中得到准确一致的理解。
在梳理清楚客户需求的基础上，还要研究竞争对手、行业发展态势、技术发展动态、自己可调动的资源，进行产品及技术发展路标规划，对技术平台进行长期投入，持续提升技术水平，挖深技术护城河。
通过把控立项流程，筛选出符合企业战略目标的产品，削减没有市场机会的产品，集中资源投入到优质项目中，开发出爆款产品。
产品研发流程承载着企业研发管理的最佳实践，通过结构化流程可以规范研发过程、加强跨部门协作、提高研发质量，减少试错成本从而缩短开发周期。
项目管理可以实现结构化产品研发流程的IT落地，WBS结构对应了产品开发的各阶段及详细工作任务。根据不同研发类型定义多种项目模板，以适应不同类型研发项目，即避免流程僵化过度管理，也避免必要的流程缺失导致出现质量问题。基于IPD思想，设置矩阵式跨部门项目团队，职责清晰、高效协作。实现研发项目多级计划安排，并将工作任务指派给相关责任人，实现任务分派、通知、控制和监督，支持桌面端、移动端等多种消息推送机制。
搭建多层结构化流程，明确各职能部门在研发过程中的职责，实现任务与跨部门工作流的联动，以项目WBS为主线，设置项目执行过程中各种跨部门的端到端子流程，实现流程自动驱动。针对项目组中的研发、采购、财务、生产、质量等各部门人员，实现流程驱动和消息提醒，提高项目沟通效率。充分利用一体化平台特性，直接针对研发项目任务发起采购申请、小批试制等流程，实现跨业务领域的流程对接。
在研发项目中建立项目的业务决策评审机制，通过DCP评审（决策评审），保证研发投资的有效性。在立项阶段对产品成本进行估算，设定产品的目标成本及全生命周期利润指标；在开发阶段进行产品成本测算，及时修正设计方案控制产品成本；在验证及发布阶段进行产品成本核算，确保达成立项时确定的成本目标。如果在开发过程中发现产品成本巨大偏差，无法实现产品盈利，经DCP评审可以决策该项目停工或下马。
在项目关键里程碑设置TR评审（技术评审）点，定义结构化评审单据及流程模板，设计评审要素库（Checklist），并指定每条评审标准的责任人，确保进行TR评审时采用一致的评审标准，保证评审的严谨性，严把产品技术质量关。记录在评审过程中发现的问题、风险，并通过PDCA流程实现闭环管理，实现问题的解决，并不断积累经验。
研发过程中需要借鉴大量标准件通用件及其它产品资料，同时研发产生的产品数据支撑着制造的全过程。金蝶云星空PLM建立企业统一的研发数据分类管理体系，实现图纸、文件、物料、BOM等各种研发数据统一、集中管理，为企业提供唯一、准确的产品数据源。根据研发数据的分类，建立对应分类的审批流程模版以及权限管控，实现在线创建、在线审批、在线管理和在线发布的流程。建立产品&物料与文档的关联关系，方便产品数据的查找、使用和更新。在通过PLM/ERP/MES/SRM联动，实现企业级无纸化文件发布，提高获取研发数据的及时性、准确性和便利性。建立符合CMII的闭环控制要求的变更流程，实现从问题提出、变更申请（ECR）、变更通知(ECN)到变更执行的闭环变更流程。
实现IPD落地对IT架构有更高的要求，研发过程中存在大量以产品数据为基础的协作流程，每个角色需求在其使用的IT系统中获得数据支撑才能做出正确的决策，如工程师在设计过程中需要依据库存、成本、采购周期等信息进行物料选择，采购人员需要根据图纸及技术要求在ERP中寻找符合要求的供应商信息。金蝶云星空在中国第一个实现了PLM+ERP+MES一体化，使得市场-研发-供应-制造-售后-财务的企业价值链在同一个IT系统上构建起来，底层使用同一个数据库和文件库，应用层使用同一个工作流引擎。
IPD过去是大企业才能负担得起的管理体系，金蝶云星空PLM+ERP +MES一体化将大大缩短了PLM实施周期，为中型企业在较短的时间内实现IPD的IT落地提供了可能，也将为企业不断提升产品力提供体系化保障。
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