上节课我们说到因为产品不到位而导致品牌土崩瓦解的案例，有很多，这节课，我们通过实例分析，比如说，秦池酒业。

　　秦池曾经是中国人熟悉的白酒品牌，曾勇夺CCTV的标王。然而，在销量快速增长的过程中，因为产能严重不足，其采取了并不明智的做法，用川酒勾兑秦池白酒，导致了其产品质量出现非常严重的问题，从而引爆了危机炸弹，成为秦池酒业破产倒闭的导火索。

　　从这两个案例当中，我们不难得出这样的结论：品牌很重要，但是产品质量更重要。品牌是建立在高质量的产品上的。

　　没有过硬的产品，即使空有知名度，仍然不能成为一个品牌。品牌包括知名度、美誉度和忠诚度。知名度可以通过广告等品牌传播手段来获取，但是，品牌美誉度、品牌忠诚度的建立，更多地依赖于精益求精的产品品质和服务质量。

　　很多企业，尤其是有一定规模和实力的企业，它们往往不只是拥有一条产品线，不只是生产一种产品，而是同时拥有两种或多种产品组合。

　　那么，对于这种类型的企业，是多产品重要还是战略单品重要呢？我们先对这种类型的企业进行分类。有的企业，其实力强，规模大，发展历史比较久远，比如GE、宝马汽车等跨国企业，它们拥有非常丰富的产品线，然而它们每一条产品线或每一种产品都能在各自品类中数一数二，这种巨头级企业不存在这样的问题。

　　然而，对于绝大多数中小企业来说，更多的企业相对而言还是实力弱、规模小，还处在发展的阶段，远远没有发展到成熟阶段。对于正处在上升期的企业而言，通常会遇到这样的问题，是多产品重要还是战略单品重要？

　　因为中国的企业，绝大多数还是处在发展或上升的阶段，企业实力和规模都很有限，在这种情况下，如果贸然采取多产品策略，而不培育自己的战略单品，往往会面临很大的风险。

　　一方面，企业财力、物力、人力都有限，开发多种产品组合，势必会在单个产品方面投入有限；那么，这种未能集中企业资源去打造的产品群，一旦推向市场，它能够赢得消费者的认可吗？很显然是不能的。

　　另一方面，产品同质化越来越严重，市场竞争越来越激烈，只有真正具有创意、有实力的产品和服务，才能够在这种市场环境中有赢的机会。反之，那些平庸的产品和服务，往往得不到露脸的机会。

　　相反的，如果企业能够专注于一个产品或服务，兢兢业业地把这个产品和服务搞好，那么，它就有赢的可能。在目前的市场环境中，广撒网往往捕不到鱼，相反，如果专注一个产品和服务，并把它做到极致，往往会取得巨大成功。

　　所谓单品战略，就是实力和规模都有限的企业，不要贸然扩大自己的产品线，不要存有广种薄收的梦想。与其广种薄收，不如瞄准当前市场上最具发展潜力的产品品类，进行品类创新，集中力量培育出自己的战略单品，

　　在中国，很多坚持大单品战略的企业都有很好的现在和更加光明的未来。相反，很多盲目扩张、急于冒进、贪大求全的企业，往往还在泥泞不堪的沼泽地里挣扎。

　　在推出六个核桃之前，养元涉足的品类很宽泛，市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多。

　　这样的后果就是企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散。在市场上的表现就是，旗下的这么多产品个个要死不活，销售都差强人意。

　　养元痛定思痛，后期通过聚焦产品，最终选定了核桃乳作为突破重点。于是，混乱的营销，终于有了方向和重点。

　　通过推出六个核桃这个大单品，养元取得了巨大的成功，使企业重新焕发了青春和活力。2005年创立养元六个核桃品牌，2006年销售额为3000万元，2011年销售额为30多亿元，2012年持续增长……养元六个核桃的大单品战略一飞冲天，势不可挡！

　　产品和服务传导到消费者那里，包括两个方面：一是传导到消费者心里，即所谓的占据他们的心智；二是实体传导到他们手中，即所谓的渠道。这两个到底孰轻孰重呢？可能是仁者见仁智者见智。

　　这个不难理解。任何一种产品和服务，最重要的是要让消费者埋单，这才是完完整整的一次成交和销售。而只是到达消费者心中，但是传导不到消费者看得见、摸得着的地方，那还是一句空话。

　　当然，不是说占领消费者心智不重要。一个优质的产品或服务，如果能够占据消费者的心智，自然是件好事。但是，占据消费者心智，是需要巨大的传播费用作为代价的，这对于很多中国企业来说，是难以办到的。

　　比起占据消费者心智，建立渠道网络以及后续的渠道管理工作，显得更加务实，也更加重要。从某种意义上说，渠道以及渠道管理能力，才是一个企业能够在市场上稳定、持续、健康发展的关键。

　　渠道管理能力，包括前期的渠道网络的规划布局，中后期的运营管理、渠道的积极性的调整、终端规划布局、销售团队的建立及调整等一切关于构建更高效率、更低成本的渠道管理运营体系。